Оценка работника непосредственным руководителем
Наиболее распространенной системой оценки сотрудников является оценка непосредственным руководителем
. Эта оценка включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом, охватывающим подготовительный этап, оценочное собеседование и принятие решений по результатам оценки.
Основными элементами подготовки руководителя
к оценочному собеседованию сотрудников являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществления с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, разработка план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Естественно что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего оценочного процесса
Подготовка к собеседованию оцениваемого сотрудниказаключается в оценке собственной работы за истекший период, составление листа предложений разработка плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. В центре оценки работника находится оценочное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.
Оценочное собеседование играет важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие организации специально обучают своих сотрудников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от оцениваемого сотрудника.
Для того, чтобы обеспечить эффективность оценочного собеседования, руководитель должен, как минимум:
- заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее одного часа), заранее (за месяц) сообщив об этом оцениваемому сотруднику;
- проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствии третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы;
- установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы;
- объяснить сотруднику, что цель собеседования - добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки;
- начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования;
- обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личные качества;
- оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;
- детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;
- внимательно слушать аттестуемого;
- подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков;
- определить совместно с сотрудником конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;
- завершить собеседование на положительной ноте.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником (Таблица 10.1.). Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается