Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников
Общие замечания
Любая фирма ориентирована на достижение одной или не- скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех- ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые должны быть функционально согласованы между собой.
166
Техническая сторона системы состоит из работы, необходи- мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб- разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и другие виды технических установок.
Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви- дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.
Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри- мер общественная и культурная внешняя среда, общественная ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном разделе не рассматриваются.
Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове- ку и, наоборот, человека к этой деятельности.
В качестве примера можно привести следующие направления адаптации работы к человеку:
- организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики:
- регулирование продолжительности рабочего времени и рит- ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности перерывов и т.д.);
- построение организационной структуры и распределение функций;
- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как функциональных, так и мотивационных аспектов.
Приспособление индивидуума к работе происходит главным об- разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития персонала.
Анализ потенциала
Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре- зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов, взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.
Анализ потенциала используется в качестве "классификации" для определения пригодности лиц к выполнению определенных заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по- сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие Персонала и повышение квалификации.
Анализ потенциала, используемый при принятии решений о Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред- полагает точное знание требований конкретного рабочего места
167
или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем проведения анализа требований.
Существует целый ряд методов проведения этого анализа.Наиболее распространены следующие:
- систематический опрос сотрудников и их руководителей;
- наблюдение в ходе работы;
- анализ по методу "критических событий";
- опрос специалистов-экспертов.
На основе анализа требований для различных рабочих мест разрабатываются профили требований, использование которых дает ряд преимуществ:
- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес- та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре- шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со- ответствующее его качествам, а также удается в значительной мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника, так и со стороны фирмы;
- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра- ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования с соискателем становится возможным более конкретно затронуть именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш- ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со- искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова- ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про- гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.Становится возможным построить методику "центра оценки" (Assesment Center) таким образом, что любая особенность на- блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич- ной для его профессиональной деятельности;
- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да- вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра- тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за- нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож- ность вынести свое решение на основе конкретных критериев вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на рабочем месте и требующих особого внимания;