Нетрадиционные системы оценки персонала
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки и аттестации персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих сегодняшним реалиям.
В рыночных условиях оценка персонала, во-первых, трансформируется в непрерывный процесс, когда аттестационные интервью проводятся несколько раз в год и в значительной степени неформально; во-вторых, главной ее целью становится совершенствование текущей деятельности; в-третьих, ориентирована на результаты достигнутые сотрудниками в их работе, а не на отдельные их личные качества, поведенческие характеристики; в-четвертых, связана с децентрализацией Аттестационной комиссии различными способами.
Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки эффективности деятельности, нетрадиционных систем оценок персонала.
Нетрадиционные методы оценки и аттестации персонала начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов оценки персонала, безусловно относятся “360 градусов аттестация”, ПОД, психологические методы аттестации и т.п.
В настоящее время в России активно культивируется так называемая система ПОД - планирование и оценка деятельности персонала организации, основанная на системе индивидуализированных целевых показателей.
Смыслом введения системы ПОД и выставления оценок является не выявление сотрудников с низкой эффективностью, а создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности персонала в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Система ПОД представляет непрерывный процесс, предусматривающий взаимодействие всех заинтересованных в нем сторон - сотрудника, непосредственного руководителя, кадровой службы. Этот процесс оценки сотрудника начинается с совместного определения основных целей деятельности сотрудника на определенный период (обычно год). По истечении аттестационного периода проводится обязательное официальное собеседование для оценки выполнения каждой цели работы сотрудника. Руководитель обладает решающим голосом при принятии аттестационного решения.
Инструментарий системы оценки сотрудников наряду с явными преимуществами имеет и недостатки, которые необходимо максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства и специалистов кадровой службы по разъяснению целей ее введения, созданию благоприятного психологического климата.
Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся негативно сотрудниками, не проводить их одновременно с компанией обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи.
Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной
, следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в достижение целей, намеченных планом
. В этих целях может быть рекомендовано, чтобы руководители поручили составление планов самим работникам. Но независимо от процедуры разработки плана требуется обеспечить жесткое проведение политики организации и систематический контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения личных планов работников возможно применить порядок, по которому индивидуальный план развития и личные цели работника будет разрабатывать руководитель и затем обсуждать его в деталях с работником, корректируя в случае необходимости.