Работа в плановом отделе
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны ОАО "Измайловская мануфактура", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.
Предприятие существует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимой продукции не так легко.
Исходя из анализа портфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.
При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.
|
Конкурентная позиция фирмы | |||||
|
слабая |
сильная | ||||
|
|
высокие |
II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли. |
I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Международная экспансия. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация в смежные отрасли. | ||
|
низкие |
III 1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. Вертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия "сбора урожая". 6. Ликвидация. |
IV 1. Международная экспансия. 2. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. 3. Диверсификация в новую отрасль. 4. Совместные предприятия в новых отраслях. 5. Вертикальная интеграция. 6. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов. | |||
Темпы роста рынка Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда
.
Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Стратегия, выбранная для ОАО является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.